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      某汽車零部件公司精益管理提升項目

        1、客戶背景

        該公司是國內汽車零部件制造行業最早成立的中外合資企業之一??偼顿Y近4億歐元,在全國設有八個工廠,在汽車傳動行業占領了50%左右的市場份額,是該領域的行業領導者。該公司在德國母公司的幫助下,推行精益生產將近十年,取得了顯著的成績,在行業中被稱為精益標桿企業。隨著精益變革的不斷深入,該公司自我變革的阻力不斷增大,改善成效逐年減弱,所以在精益推行方式需要進行創新突破。

        2、咨詢診斷

        企業跨部門協調不順暢,局部的精益改善成果明顯,但缺少整個價值流的精益系統布局,從而使得訂單生產、生產主計劃、物料需求計劃、生產排程等信息流存在較多斷點。

        半成品庫存超過一周,且賬務一致性較差,生產計劃的基礎數據不準確,生產計劃達成率也大打折扣;生產切換時間長、關鍵工序生產不平衡等因素使得各個生產工序之間無法形成有效的連續流生產,使得車間在制品大量存在,生產制造周期長(平均超過兩周)。

        二級供應商能力較弱,對精益生產的理解存在較多誤區,無法有效配合該公司進一步提升的管理要求。

        3、解決方案

        針對該公司實際情況,為實現全局的精益生產提升,我們制定了針對性的精益提升方案:

        實施快速換模(SMED),對關鍵設備、關鍵工序進行攻關,用“豐田的問題解決方法”重點解決換模時間過長的問題。在此基礎上實現連續流、小批量生產、均衡化生產等精益管理方式。

        利用精益價值流圖析(VSM),系統分析該公司的訂單到出貨的信息流、物流,從全局優化生產計劃系統,進而實現業務流程的標準化、精益化。同時,通過價值流分析,使用合并、虛擬一物流等精益手段對物流斷點(嚴重影響生產周期的)進行改善。

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          對關鍵供應商(含外協廠商)進行精益生產導入,大幅提升供應商(外協廠商)的交付績效,縮短制造周期。

        建立精益績效考核系統,避免以增加局部產量為導向的“產量立功競賽”,實現從偏重車間產量考核到偏重生產計劃達成率的轉變。

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        4、實施效果

        通過一年的項目實施,該公司實現了53%的整體庫存周轉率提升(產量提升20%以上,整體庫存降低9000多萬);關鍵設備換模時間降低40%以上。

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        在項目團隊的努力下,該公司不僅獲得了運營績效的大幅提升,也進一步完善了精益管理體系。項目過程中,項目團隊共編制完成10套改善后的流程手冊,將從訂單接收到成品交付的整個價值流進行了業務流程標準化。該公司集團領導將此項目獲得的成就譽為“精益管理的奇跡”。

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      典型客戶

      /CUSTOMERS

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